Aktualno

Si upate sprejeti težko odločitev?

18. apr 2018

Več kot polovica menedžerjev na višjih položajih priznava, da težko sprejema strateške odločitve. Če ste preveč obzirni, če vselej težite k popolnim informacijam in iščete »samo še en« argument za ali proti ali pa če ste prepričani, da je treba pristojnosti in obveznosti v poslovnem svetu vselej urediti povsem enakopravno, potem ste na poti ... da boste naredili napako. Kako jo lahko prepoznate in se ji izognete? Berite naprej.

Izhodišče zgodbe je študija (in v knjižni uspešnici Rising to Power - The Journey of Exceptional Executives izdana zgodba), nastala na podlagi več kot 2.700 pogovorov z vodilnimi kadri (ameriških) podjetij in 10 let raziskav pod vodstvom Rona Caruccija in Erica Hansena iz strateško-svetovalne družbe Navascent.

Kaj pravita? Da je kar 57 % menedžerjev priznalo, da je odločanje veliko bolj zapleteno in težje, kot so si predstavljali, preden so prišli na svoj položaj. Da bi se izognili neprijetnim, pogosto pa tudi škodljivim posledicam odlašanja z resnimi odločitvami, navajata nekaj najpogostejših napak in svetujeta, kako se naučite prepoznati mehanizme psihološkega delovanja, ki stojijo za tremi najpogostejšimi razlogi menedžerskega omahovanja.

 

Zavlačevanje zaradi empatije

»Morala med zaposlenimi trenutno ni prav visoka, zato res ne bi želel poglabljati njihovega stresa,« je bil eden od razlogov, zakaj menedžer, vključen v raziskavo, svoji ekipi ni želel pravočasno sporočiti novice o načrtovanih občutnih finančnih rezih v podjetju. Zanje je imel 4 mesece časa, od začetka novembra do konca februarja. Kako je zavlačeval? Novembra svojim podrejenim novice ni povedal, »da jim ne bi pokvaril bližajočih se praznikov«. Januarja je ocenil, da so ljudje preveč osredotočeni na pripravo zaključnih poročil in načrtovanje prihodnjega fiskalnega leta. Do začetka februarja so z načrtovanjem zaključili, seveda s »starimi« budžeti, nato pa so končno izvedeli za novico, ki jih je – pričakovano – neprijetno presenetila.

Stres, ki ga je menedžer povzročil zaposlenim s svojim omahovanjem, je bil štiri mesece kasneje mnogo hujši, kot bi bil, če bi reze napovedal pravočasno. Zaradi načrtovanja na podlagi napačnih podatkov je šlo namreč veliko njihovega časa v nič. V tem primeru je najbolj negativna posledica, da je vodilni zamudil priložnost, da bi ekipi pomagal pri soočanju s težkim(i) izziv(i) in jo tudi na ta način utrdil. Namesto da bi se naučili delovati skupaj in iskali kreativne rešitve, so bili podrejeni demoralizirani in zmedeni, brez dvoma zaradi neodločnosti nadrejenega. »V praksi jim je dal napačno sporočilo, da o slabih novicah ne smejo govoriti na glas,« posledice zavlačevanja v tem primeru pojasnjuje Carucci.

 

Iz napak se učimo

Naslednja pogosta napaka voditeljev je njihova navidezna »zavezanost h kakovosti in točnosti pri ocenah posledic odločitev z dolgoročnimi posledicami«, zaradi katerih odlaša z odločitvijo, pričakuje kup nepričakovanih spremenljivk, poglobljeno analizira vrsto mogočih in nemogočih scenarijev, ki naj bi mu olajšale proces odločanja, a ga v resnici le zavirajo. Kaj je v ozadju? Strah voditeljev, da bi se odločili napačno in bi bili potem v očeh drugih videti manj sposobni.

Ukrepanje ob poplavi množice nepopolnih podatkov je ena od ključnih menedžerskih nalog. Nikoli ne bomo stoodstotno prepričani, da je odločitev prava, a treba jo je sprejeti.

Ko zaposleni opazujejo menedžerjevo obnašanje, se učijo, da se je treba napakam na vsak način izogniti. Škoduje tudi, če vodja po predolgem tehtanju le sprejme odločitev, a o tem z drugimi ne komunicira. Če se tiho umakne, je veliko slabše, kot pa če bi odločitev, sprejeto ob razpoložljivih (omejenih) podatkih, pojasnil in jo argumentiral z dejstvi, o katerih je prepričan, da so dovolj trdna. Odlika vodilnih je torej tudi sprejemanje »kalkuliranih odločitev«, pa tudi učenje iz napak. Posledice sprejetja katerekoli odločitve se morda ne bodo vedno zdele obetavne, a anksioznost je v resnici tista, ki izkrivlja realnost.

 

Težavni časi navidezne pravičnosti

»Želim si, da bi me imeli za pravičnega,« je po ugotovitvah raziskav Caruccija in Hansena še en, nič manj pomemben vzrok za menedžerske zvezane roke pri sprejemanju odločitev. Živimo namreč v časih navidezne pravičnosti, v katerih želimo nagraditi vsakogar, tudi za še tako majhen doprinos, ker se bojimo obtožb o pristranskosti. Posledično se dogaja, da ne ločimo najbolj produktivnih in nadarjenih zaposlenih od samo povprečnih, niti ne upamo iz delovnega procesa izločiti tistih z najmanjšo dodano vrednostjo.

Želja po »ustrezati vsem« se tako izraža v odločitvi, da na primer za predstavitev na primer novega izdelka menedžer ne izbere dveh najboljših zaposlenih, temveč nalogo porazdeli med člane celotne ekipe. S tem se kot vodja podzavestno izogne odločitvi, hkrati pa v ekipi sodelavcev ustvarja lažni občutek egalitarizma.

V resnici je takšno menedžerjevo delovanje krivično tako do nadpovprečno kot podpovprečno produktivnih oziroma sposobnih za določeno pozicijo. Prvim je onemogočeno njihovo naravno delovanje, druge pa s postavljanjem v vlogo, ki jim ne pristaja ali je ne obvladajo, spravljamo v neprijeten položaj.

»Ne glede na to, kakšna je začasna bolečina, ki jo vodilni svoji ekipi povzroči z odločitvijo, ta zbledi v primerjavi z menedžerjevo osnovno nalogo – postavljati uspeh podjetja vselej na prvo mesto,« je sporočilo ameriške raziskave, ki pa velja vsekakor tudi v poslu pri nas.  Vsakršno drugačno delovanje bo zaposlene zgolj naučilo samozaščitnega obnašanja in delovanja v prid svojim parcialnim interesom. To pa je tisto, česar si nobeno podjetje ne more in sme privoščiti.

 

5 blagovnih znamk pod isto streho