Bližina na daljavo

Desetletje, če ne dve, bi v običajnih razmerah potrebovali za tako množičen prehod na delo na daljavo – za vpeljavo tehnologij, procesov, in kar je najpomembnejše, preskok v miselnosti. Ko je človek potisnjen iz cone udobja, pa naj bo stres še tako velik, se pač prilagodi. A rešitve, ki smo jih zastavili v trenutkih gašenja požarov, čez nekaj časa in v (relativno) normalnih razmerah niso več nujno najboljša izbira.

Učinkovito načrtovanje in ustrezna struktura

Zavzetost zaposlenih od pandemije po Gallupu sicer ostaja stabilna, a tudi zelo majhna. Le 21 odstotkov jih je na globalni ravni zavzetih, so torej visoko produktivni, motivirani, vidijo smisel v svojem delu ter čutijo povezanost s podjetjem in njegovo vizijo. Med dvanajstimi ključnimi potrebami, ki vplivajo na zavzetost, zaposleni navajajo razumevanje, kaj se od njih v službi pričakuje, in zagotavljanje ustreznih pogojev, da lahko opravljajo delo (oprema, materiali). Kar nekaj potreb je komunikacijskih in čustveno naravnanih: v zadnjem tednu sem bil za svoje delo pohvaljen; v zadnjih šestih mesecih se je nekdo z menoj pogovoril o potencialnem napredovanju; moje mnenje šteje in nadrejene ali sodelavce skrbi zame kot osebo. Lahko torej sklepamo, da je (ne)zavzetost v veliki meri povezana z (ne)uspešnim vodenjem ljudi, okoliščine dela na daljavo pa menedžerjem že tako zahteven izziv še otežujejo.

»Organizacija dela na daljavo za ljudi pomeni resno spremembo in tudi preizkušnjo. Ta način dela mora biti jasno opredeljen ter temeljiti na prostovoljni odločitvi delavca in delodajalca. Zahteva veliko mero obojestranskega zaupanja, dobro medsebojno komunikacijo in visoko stopnjo organizacije,« razložita Sanja Savič iz podjetja PwC in Nevenka Oštarjaš iz podjetja IBM, ki sopredsedujeta Komisiji za prihodnost dela in izobraževanja. Ta si v sklopu poslovne skupnosti AmCham Slovenija prizadeva za bolj prilagodljiv trg dela in ustvarjanje novih oblik dela.

»Ključnega pomena je, da je vzpostavljena ustrezna struktura delovnika, urnik dela mora biti dogovorjen, prav tako pa čas in način razpoložljivosti zaposlenih. Njihova delovna obremenitev mora biti obvladljiva, da lahko v celoti izkoristijo svoj prosti čas. Omogočen mora biti nemoten pretok informacij, delodajalci pa naj ne pozabijo na usposabljanje in izobraževanje zaposlenih ter ponudijo možnost neformalnega druženja v živo.«

Hibrid na željo zaposlenih

V Zavarovalnici Triglav so procesi dela na daljavo urejeni z internimi akti in pogodbami o zaposlitvi. Delo so organizirali na podlagi izsledkov interne raziskave med zaposlenimi, ki je pokazala, da si večina želi hibridni način dela, torej kombinacijo opravljanja službenih nalog od doma in dela v prostorih delodajalca.

»Zaposlenim, katerih narava dela to dopušča in si tega tudi želijo, omogočamo, da od doma delajo dvakrat tedensko, največ pa deset dni v mesecu.« Prepričani so, da s tem načinom dela delodajalec izkazuje zaupanje zaposlenim in obratno, ter ocenjujejo, da takšno delovno okolje dolgoročno prispeva k še večji povezanosti, zavzetosti in pripadnosti sodelavcev.

V podjetju E2grow pa poudarjajo dva zelo pomembna vidika dela na daljavo. Prvi je usklajenost glede usmeritev in vsebine dela, drugi pa skrb za kulturo in povezanost ekipe. »Da vsi zaposleni vedno vedo, kaj se dogaja in kaj kdo dela, smo razvili dve navadi: tedensko usmeritev in tedensko refleksijo. Za oboje uporabljamo aplikacijo E2grow, v katero beležimo, kaj je najpomembnejša stvar, ki jo bo kdo naredil v tekočem tednu, ob koncu tedna pa tudi svojo uspešnost, produktivnost in počutje. Ker si zaupamo, dovolimo, da vsi sodelavci v aplikaciji vidijo, kako gre drugim, in v primeru, da kdo zaostaja ali potrebuje pomoč, tudi stopimo v stik z njim.«

Aplikacijo uporabljajo tudi za izmenjavo petk (High5), prepoznavanje prispevkov posameznikov v ekipi, ki jih delijo na tedenskih hibridnih sestankih, saj je pomembno, da pohvale, namenjene posameznemu zaposlenemu, sliši vsa ekipa. »Da se sestavimo kot celota, si vsake tri mesece vzamemo čas za Progress Huddle, strukturiran pogovor o tem, kako delamo skupaj in kako bi lahko delo z združenimi močmi opravljali še bolje. Sprejmemo tudi zaveze glede tega, za kaj si želimo prizadevati v prihodnjem trimesečju. Ker so del vseh teh pogovorov tudi naši oddaljeni sodelavci, se lahko tam posvetimo tistemu, kar sicer v operativnih procesih pogosto ostaja neizgovorjeno, ampak otežuje naše sodelovanje.«

V ekipi še dodajajo, da je zelo pomemben del ohranjanja kulture tudi stalen trud, da na splet prenesejo zabavne ekipne rituale. »Vsak teden se sestanemo na skupnem hibridnem kosilu, delimo klepetalni kanal o hrani, za šale, meme, zabavne videe in interne dovtipe. Tudi naši oddaljeni sodelavci so vedno z nami, saj imamo na stenah pisarne obešene slike vseh kolegov, okrašene z njihovimi zabavnimi izjavami. Samo tako lahko ostajamo zares povezani kljub fizični razdalji.«

En dan v živo s timom, a ne nujno v pisarni

FrodX s programskimi rešitvami oziroma sistemi, svetovanjem in marketinškimi pristopi pomaga podjetjem nadgraditi proizvode in storitve ter spodbujati rast poslovanja. Soustanovitelj in direktor FrodXa Igor Pauletič je delo od kjer koli prakticiral že pred ukrepi za zajezitev epidemije koronavirusne bolezni. »Od leta 2003 praktično vsako leto v povprečju prevozim petdeset tisoč kilometrov, kar pomeni, da sem vsaj polovico delovnih dni nekje na poti. Da bi lahko deloval uspešno, sem se moral navaditi mobilne pisarne in dela na daljavo, tako za pisarniška opravila kot tudi za sodelovanje s sodelavci in partnerji.«

Danes v FrodXu sledijo praksi »remote-first« in se držijo pravila enega delovnega dneva v tednu, ko se mora vsak od timov povezati v živo. »To ne pomeni nujno v pisarni, glavno je, da se sestanejo in en dan delajo v živo. So seveda ljudje, ki si pogosteje želijo delati v prostorih podjetja. Sam prakticiram ponedeljke v pisarni, druge dni pa, če ni obiskov strank, raje izkoristim za delo od doma oziroma s poti. Na ponedeljek sem strnil vse interne sestanke, preostale dni pa se v resnici prilagajam strankam in partnerjem. Osebno menim, da se vsaj v naši dejavnosti delo v pisarni, kot ga je opravljala večina, nikoli več ne bo vrnilo,« povzame Pauletič.

Na podlagi izkušenj zadnjih let v FrodXu pri delu na daljavo opažajo tudi nekatere izzive, na katere je treba ustrezno odgovoriti. »Več ko ima nekdo izkušenj in znanja ter bolj ko je sposoben samostojnega razreševanja problemov, lažje se odloča, kje bo preživel svoj delovni dan. Največji izziv dela na daljavo tako vidim v dveh dejavnikih: ‘onboarding’ manj izkušenih sodelavcev je neprimerno učinkovitejši v živo (zato v FrodXu vsi v poskusni dobi vse dni delajo v pisarni) in tudi razvoj pripadnosti podjetju je veliko težji na daljavo. Zoper to se borimo tako, da spodbujamo večdnevna druženja skozi vse leto, na primer obiske večdnevnih dogodkov v tujini, večdnevne teambuildinge in podobno.«

Delo od doma, manj izpustov

Vodstvo podjetja Interzero, ki na tržišču ponuja trajnostne rešitve za upravljanje odpadkov in krožno gospodarstvo, spodbuja delo od doma skladno s svojo zavezo trajnosti. »V podjetju smo si v vseh sedmih državah, v katerih delujemo, zadali dva cilja: svet brez odpadkov in svet brez emisij. Morda se zdi, da ta cilja nista povezana z delom od doma, a to nikakor ne drži. Več ko delamo od doma, manj izpustov povzročimo, ker manj uporabljamo avtomobil. In tudi manj odpadkov ustvarimo, ker denimo pri kosilu ne uporabljamo embalaže za enkratno uporabo. Sama torej skušam čim več delati od doma, k temu spodbujam tudi zaposlene. Vsekakor pa smo ljudje družabna bitja, zato se veselimo, ko se srečamo v pisarni. Takrat se porodijo najboljše ideje,« pove mag. Darja Figelj, direktorica podjetja Interzero.

Po besedah ene od zaposlenih v podjetju je vodstvo pri dogovarjanju za delo od doma ali v pisarni zelo fleksibilno, s čimer izkazuje veliko mero zaupanja. »Ni pomembno, kje delaš, temveč kaj. Takšna organizacija mi je zelo blizu, saj mi pokaže, da mi delodajalec zaupa, da lahko naloge, za katere sta potrebna zbranost in mir, opravim doma. Ni čutiti prisile v nobeno smer, temveč se spodbuja, da se posameznik organizira in dogovori tako, kot mu najbolj ustreza.«

Video

Če želite, da imajo zaposleni na virtualnem srečanju vključene kamere, to vnaprej napovejte, na primer v vabilu na sestanek/dogodek. Razložite jim, da želite ohraniti vašo povezanost in da bo to lažje, če se slišite in vidite. Če tega ne sprejmejo, jih ne silite.

Sodelovanje

Če med sestankom želite, da udeleženci intenzivno sodelujejo, poskrbite, da vsi spregovorijo v prvih desetih minutah srečanja. Naredite uvodni pozdravni krog in pripravite kakšno preprosto vprašanje za prebijanje ledu (icebreaker), na primer »Kaj ste danes zjutraj zajtrkovali?«.

Ritem

Vsako uro poskrbite za deset minut odmora oziroma ne načrtujte več kot uro in pol dela v kosu. Delati za zaslonom je bistveno bolj naporno kot v živo.

Digitalna orodja

Uporabljajte digitalna orodja za skupno ustvarjanje, ki ljudem omogočajo vizualiziranje projektov in spodbujajo aktivno sodelovanje. Pomembno je poskrbeti za ustrezno uvodno predstavitev uporabe orodja, da bo tim lahko deloval na skupnem imenovalcu. Najbolje je, če se nekdo v ekipi obveže, da bo pripravil prvo učno izkušnjo.

Kaj v živo, kaj na daljavo?

Harvard Business Review definira in razbija nekaj ključnih mitov o delu na daljavo v primerjavi z delom v živo. »Ne velja, da sta izobraževanje in učenje v živo učinkovitejša kot elektronska,« navajata Heidi Grant in Tal Goldhamer. Učenje v živo je pogosto celo manj učinkovito kot dobro zasnovano virtualno učenje, ki ponuja možnost praktičnih vaj in vključuje podajanje povratnih informacij. Tudi kultura podjetja zaradi dela na daljavo ne trpi. »Kulturo gradimo na sprejetih vrednotah, ki se odražajo v naših vsakodnevnih delovnih interakcijah, ne pa na posebej zasnovanih dogodkih v živo, izven naših delovnih procesov.« Poslovnega mreženja in povezovanja delo na daljavo ne izključuje, a seveda digitalno okolje prinaša nove zakonitosti, ki se jim postopoma še vedno prilagajamo.

Podjetje Buffer, ki ponuja programsko opremo za marketing na družbenih omrežjih, v svoji raziskavi o delu na daljavo v letu 2022 med ključnimi izzivi, ki jih imajo pri tem zaposleni, izpostavlja osamljenost ter nepovezanost s sodelavci in podjetjem. Podatki seveda kažejo, da si ljudje še vedno želijo pristnih povezav in druženj v živo, a ni nepomembno, kako so ta zastavljena. Da bi zaposleni pridobili kar največ, naj podjetja srečanja organizirajo z jasnim namenom, temu primerno zasnujejo in vodijo program, udeležba pa naj bo prostovoljna, svetujeta Heidi Grant in Tal Goldhamer.

Google Jamboard

Brezplačno Googlovo orodje za skupinsko ustvarjanje digitalnih tabel oziroma plakatov. Ima preprost meni in le nekaj ključnih funkcij, zato je njegova uporaba enostavna in se ga je mogoče hitro priučiti. Vključuje funkcijo digitalnih samolepilnih listkov (post-it) za kar najboljšo simulacijo dela v živo.

Mural

Digitalni delovni prostor za vizualno sodelovanje, katerega namen je preseči preprosto spletno belo tablo. Brezplačno orodje omogoča ekipam uporabo ogrodij in predlog ter napredne možnosti olajševanja (facilitiranja) sestankov za produktivnejše in bolj vključujoče delo. Poudarek je na vizualnem sodelovanju in vključevanju vseh.

Miro

Zahtevnejše orodje, ki nam ponuja neskončno digitalno platno za vizualizacijo kompleksnejših projektov, kanvasov, shem, procesov … Na voljo je v brezplačni osnovni in plačljivi nadgrajeni verziji. Vključuje večje število dizajniranih predlog za izpolnjevanje glede na izziv, ki se ga z ekipo lotevate, in prav tako uporabo digitalnih samolepilnih listkov.

Kateri način deluje za vas?

Dobre prakse slovenskih in tujih podjetij so vam lahko v navdih, a ne smemo pozabiti, da delujejo v specifičnih okoljih in razmerah, ki nikoli niso povsem enaki vašim. V ekipi imate namreč več tipov osebnosti z različnimi željami in potrebami. Kar funkcionira za eno skupino, ne deluje nujno za drugo.

Kako torej ustvariti lastno dobro prakso? Tako, da jo zastavite skupaj s svojim timom. Krovne želje zaposlenih lahko v podjetju prepoznate z interno raziskavo, za pripravo konkretnih rešitev, namenjenih ekipam, ki vsakodnevno ustvarjajo skupaj, pa je uporabna metoda retrospektive. Gre za strukturiran proces, ki zajame tako trenutno dogajanje kot priložnosti za izboljšave.

Proces retrospektive poteka v treh korakih: CONTINUE, STOP in START. V prvem koraku – CONTINUE – se z ekipo vprašamo, kaj na področju dela na daljavo delamo dobro, česa ne smemo opustiti. Poskrbite, da so vsi udeleženci enakomerno slišani in lahko izrazijo svoje mnenje. Vsak ozavesti in zapiše na skupno (digitalno) tablo svoje videnje.

Sledi STOP, ko se vprašamo, kaj je tisto, kar ne deluje in moramo opustiti. Bodite strpni do različnih mnenj in pogledov, vaš cilj naj bo medsebojno razumevanje.

Sledi še zadnji, tretji korak – START, v katerem ugotavljamo predloge in ideje na področju dela na daljavo. Kakšne so naše rešitve za izzive, zapisane v segmentu STOP? Poskrbite, da ideje konkretizirate, zapišete, timsko ovrednotite, in če jih prepoznate kot prave, seveda implementirate. Še namig: več ko boste k besedi pozivali zaposlene in iskreno spodbujali njihove predloge, celovitejšo in funkcionalnejšo rešitev boste našli. Za preprostejše spremembe naj bi bilo potrebnih tristo, za zahtevnejše pa do tri tisoč in več ponovitev, da postanejo nova navada. Če se ta uvaja v tesnem sodelovanju z vašimi zaposlenimi ter odgovarja na njihove potrebe in želje, ste na odlični poti, da bo delo (na daljavo) uspešno.