Aktualno

In kako ste se v krizi izkazali vi?

18. jun 2021

O izzivih vodenja in odnosov v času epidemije ter o tem, kaj se moramo iz vsega tega naučiti.

»Oh, to situacijo bomo izkoristili in odpustili nekaj sodelavcev, drugim pa znižali plače. Take prilike ne bo več,« je ob začetku epidemije sklenil direktor slovenskega podjetja, v katerem za zaposlene nikoli ni bilo dobro poskrbljeno. Še zlasti ne v času negotovosti, saj so se plače nemudoma znižale in so slabo leto kasneje še vedno koronske, odnosi pa so bili skrhani že od prej. Kot svetovalka vodstvom in kolektivom v zahtevnih situacijah vidim veliko bolečine, ki se rodi zaradi načina vodenja, slabih odnosov in (ne)sodelovanja, torej poslovnih praks, ki organizacijam in podjetjem niso vedno v ponos. Vendar po drugi strani srečujem tudi veliko lepih zgodb in povezanih kolektivov, zato vam zagotavljam, da je tudi v negotovem času mogoče voditi z empatijo in integriteto, ustrezno poskrbeti za sodelavce in stranke ter ob tem uspešno poslovati.

»Z izkustvenimi usposabljanji in izobraževanji spoznavamo sebe in sodelavce, se povežemo med seboj in sprejmemo zaveze, ki nam kažejo pot, da lahko tudi v najtežjih situacijah uspešno rešujemo nesporazume, konflikte in stiske ter ohranjamo profesionalnost v odnosu do vseh naših deležnikov.« Melita Zorec, DSO Ljubljana Vič - Rudnik

Povezani kolektivi zmorejo
Če že ne »epidemija«, pa je bila beseda leta 2020 prav gotovo »kriza« v vseh zdravstvenih, gospodarskih in družbenih razsežnostih, razmišlja Marko Mrzel, izvršni direktor Resalte v Srbiji, sicer pa človek z več kot 20-letnimi vodstvenimi izkušnjami, ki je kot vodja s svojimi ekipami moral že skozi marsikatero težko preizkušnjo. Na to, da se bo svet obrnil na glavo, sicer ni bil pripravljen nihče, a izkušeni vodje in povezane ekipe so se zmogli bolje in hitreje odzvati na nastalo situacijo.

Tone Stanovnik, direktor Špice International, poudarja, da zlasti vodenje na daljavo zahteva veliko zaupanja v sodelavce. Pomanjkanje fizičnih srečanj so v podjetju nadomestili s pogostejšimi krajšimi sestanki. »Ti držijo ekipo v kondiciji, strnejo njene vrste in vzdržujejo motivacijo za spopad z izzivi.« Stanovnik izpostavlja ključno vlogo vodje, ki mora tudi v času negotovosti povezovati zaposlene in spretno moderirati kreativno iskanje novih priložnosti, hkrati pa poskrbeti za varnost sodelavcev. Sami so se pri tem O izzivih vodenja in odnosov v času epidemije ter o tem, kaj se moramo iz vsega tega naučiti. ozirali tudi po ustreznih rešitvah s Kitajske, ki ima največ izkušenj z delom med epidemijami.

Mag. Črtomir Časar, izvršni direktor BV Finančne Skupine, pa opozarja, da je za vodstva to obdobje zelo stresno. »Loviti ravnotežje med delom s sodelavci ter biti na voljo strankam in poslovnim partnerjem ni enostavno. Dodatno tveganje oziroma negotovost predstavlja vzdržna likvidnost, torej morebiti dodatni kredit pri bankah oziroma državne pomoči. Prav tako je izziv vzdrževati odlično klimo med sodelavci v pisarni in zunanjimi pogodbenimi sodelavci, biti nenehno v stiku ter nagovarjati obstoječe in nove stranke.«

Vodja mora poskrbeti za ekipo – in zase
Marko Mrzel iz Resalte ugotavlja, da je ena večjih nevarnosti v krizni situaciji, da je ekipa ne prepozna oziroma je ne jemlje dovolj resno, saj upa, da bo nevihta hitro minila. Vendar tale še nima namena kmalu oditi. Ob spoznanju, da bo tokrat trajalo, je bilo novonastalim okoliščinam treba čim prej prilagoditi vodenje, poslovanje in podporo sodelavcem ter vse moči usmeriti v krepitev zaupanja in odpornosti ekipe. »Spretnosti, znanja, izkušnje, smernice, vse to nam je bilo v neprecenljivo pomoč. Najdragocenejša pa je bila naša sposobnost, da smo se zmogli hitro soočiti z resničnostjo, v kateri smo se znašli, in jo tudi sprejeti.«

Sprejemanje realnosti je v krizni situaciji nadvse pomembno, opozarja sogovornik, saj hudi pretresi vodstva in ekipe neizogibno potisnejo v proces žalovanja, v katerem si sledijo faze zanikanja, jeze, pogajanja, pregovarjanja ter prepiranja s samim seboj in svetom, globoke žalosti ... Čas pa teče.

V kriznih situacijah ni veliko prostora za žalovanje. Sliši se neusmiljeno, a tak je poslovni svet. Kdor trenutek predolgo postoji v obžalovanju in samopomilovanju, obstane za vedno. Naj bo še tako težko, je treba to preseči, se kar najhitreje sprijazniti z izgubami in se v spremenjenih okoliščinah bojevati naprej. »Od tega, da se ustavljamo in oziramo nazaj ali celo predaleč naprej, ni pretirane koristi. Po mojih izkušnjah je v poslovnem svetu pomembno, da ostanemo čim bolj prizemljeni, ne glede na okoliščine,« meni Mrzel.

Vsi sogovorniki opozarjajo, da mora vodja v času negotovosti in stresa poskrbeti tudi zase. Časar poudarja, da je pomembno krepiti zdravje in kondicijo: »Sam skušam biti najmanj trikrat na teden športno aktiven, vzdrževati odlično telesno pripravljenost in biti dobre volje. Tako se lažje maksimalno posvečam ekipi, jo motiviram in stabiliziram za nove zahtevne projekte, obenem pa bedim nad potrebami naših deležnikov in komuniciram z njimi.«

Tudi Stanovnik je prepričan, da je kriza lahko čas, ko se poslovimo od slabih navad in se odločimo bolje poskrbeti zase. »Osebno mi je med epidemijo uspelo opustiti pretirano pitje kave, v spopad s skrbmi pa sem zopet vključil večerni tek, ki mi omogoča, da se otresem stresa in si zagotovim mirnejše spanje.«

Medtem ko je za večino sogovornikov iz gospodarstva v tem času izziv pridobivati posle, ima Andrej Klančar, direktor družinskega podjetja Klančar Žerjavi, opraviti z drugačno vrsto stresa in drugimi izzivi vodenja, saj gradbeništvo zdaj cveti. »Pri vodenju sem se srečal s stresom vsakič, ko sem imel občutek, da ne obvladujem položaja. Zdelo se mi je, da se situacija dogaja sama in nimam kontrole nad njo, kar mi je vzbujalo občutek nemoči in zmede. Vedno so mi pomagali bodisi globok vdih bodisi sprehod, branje o vodenju oziroma čas zase, da sem dobil širšo perspektivo in nov pogled na izziv. Še lažje in hitreje je šlo, ko sem za nasvet vprašal mentorje oziroma ljudi, ki so izzive, s kakršnimi se srečujemo, že doživeli.«

Povezani kolektivi zmorejo, drugič
Z izjemnimi izzivi vodenja so se srečali in se še srečujejo tudi vodilni v javnem sektorju, ki v šolah, varstveno-delovnih centrih, domovih za starostnike, bolnišnicah in zdravstvenih domovih ter drugih ustanovah, ki jih vodijo, nosijo vse breme in odgovornost, hkrati pa imajo premalo avtonomije in informacij, da bi lahko, ko gre zares, suvereno in pravočasno odločali.

V mirnem času so skupne strategije in smernice delovanja marsikdaj celo prednost, v kriznih situacijah pa čakanje na navodila nadrejenih postane nemogoče, obremenjujoče in neučinkovito. »Precejšnja zmeda je bila s priporočili ministrstev in NIJZ, bilo jih je veliko in spreminjala so se iz dneva v dan. V začetnem valu epidemije smo prve dni, ko smo se srečali z okužbo, mrzlično iskali ustrezno osebno varovalno opremo, da smo lahko zagotovili varno delo in preprečili širjenje okužbe po domu,« pove Melita Zorec, direktorica enega največjih domov starejših občanov, DSO Ljubljana Vič - Rudnik, v katerem njenih 342 sodelavcev skrbi za 570 stanovalcev. Lansko leto je tudi od njih zahtevalo veliko prilagodljivosti, iznajdljivosti, sodelovanja, prav tako odpovedovanja – in seveda dobrega vodenja. Slednje ima moč mobiliziranja, povezovanja in krepitve zaupanja, ki je v času negotovosti ključno, da ljudje zmorejo. In v DSO Ljubljana Vič - Rudnik so zmogli.

»Prva svetla točka so vsi zaposleni v domu, srčni in empatični ljudje, ki jim ni bilo težko poprijeti za nobeno delo, potolažiti stanovalce, bodriti sodelavce, ko nismo videli luči na koncu predora. Druga svetla točka so bili stanovalci in njihovi svojci, ki so razumeli, da je situacija resna, nam zaupali, da znamo in zmoremo dostojno poskrbeti za njihove bližnje, ter nam pošiljali spodbudne misli in pohvale za naše delo. Tretja svetla točka so bili prostovoljci in vsi zunanji sodelavci ter dobri ljudje, ki so nam in nam še stojijo ob strani, za kar smo res hvaležni,« pripoveduje direktorica.

Čas negotovosti je čustvena gugalnica, na kateri se moramo dobro oprijeti tistega, kar je v dani situaciji bistveno in mogoče, vse drugo, kar smo načrtovali in lahko počaka, pa začasno odložiti. To je težji del naloge in veliko breme vodenja, kajti nihče ne mara neuresničenih načrtov. Vodje dostikrat menijo, da bo vseeno šlo, in poskušajo nemogoče – z vsemi močmi voditi ekipo do zastavljenih ciljev, kot da se ni nič zgodilo, ob tem pa upravljajo krizno situacijo, po možnosti še naprej podpirajo tri vogale gospodinjstva, vse pospravijo, skuhajo golaž, pretečejo maraton in pokosijo breg. Seveda v nekaj dneh zmanjka energije. Zato je moč vodje treba pazljivo usmerjati predvsem tja, kjer je nepogrešljiva: v reševanje situacije in v podporo sodelavcem. Realno oceniti lastne moči in zmožnosti kolektiva ter znižati pričakovanja na raven možnega je velik izziv in velika modrost vodenja v kriznem času.

»Dolgoročne načrte smo opustili oziroma odložili in reševali izzive vsak dan sproti. Delo smo si razdelili, preverili narejeno in bili drug drugemu v oporo. Spoznali smo, da smo izjemen kolektiv, da nikomur od nas ni težko poprijeti za kakršno koli delo. Zelo nam je koristila tudi redna dnevna komunikacija, vsakdanji pogovor o tem, kako podpreti sodelavce in stanovalce, na koncu pa tudi to, da smo se skupaj s stanovalci simbolično nagradili in si povedali, da smo dobra ekipa. Epidemija nas je povezala in zopet se nam je potrdilo dejstvo, da se lahko zanesemo nase in na lastne vire, da smo skupaj resnično močni,« dodaja Melita Zorec.

»Vsak dan znova s svojim vodenjem kažemo pravo pot. Bodimo mentor in vodnik, pomagajmo ljudem, da se učijo iz svojih in naših napak. Mikromenedžiranje ni še nikomur pomagalo rasti.« Marko Mrzel, Resalta

Krepitev vodstev in kolektivov za manj hudih zgodb
Epidemija žal ni zadnja krizna situacija, s katero se bodo morali spoprijeti podjetja in organizacije, vodstva in kolektivi, zato je pomembno, da razumemo, da odpornost organizacije in kolektiva ter ustrezno odzivanje v kriznih situacijah nista odvisna od sreče, ampak od dolgoročnih strateških prizadevanj, da okrepimo vodstva in kolektive za boljše rezultate in manj hudih zgodb.

7 največjih obžalovanj v kriznih situacijah

Krizne situacije so polne obžalovanj. Ko je težko in so pritiski veliki, hitro pade kakšna napačna odločitev, slišati je povišane tone in žalbesede, ki zamajejo zaupanje, situacija se zapleta, odnosi v kolektivu in ljudje pa trpijo. Seveda bi lahko marsikaj naredili bolje, drugače. Vendar obžalovanja ne pomagajo. Lahko pa se iz dobrih in slabih zgledov slovenskih podjetij in organizacij česa naučimo ter se na čas, ko pridejo nove hude zgodbe, bolje pripravimo.

1. Nismo se odzvali dovolj hitro.
V krizni situaciji se vedno mudi. Treba je pravočasno prepoznati nastali položaj, razumeti njegovo razsežnost ter se odzvati hitro in učinkovito. Ugotavljate, da ste tokrat reagirali prepočasi? Graditev odpornosti organizacije in sodelavcev, krepitev vodenja ter interni treningi za ustrezen in pravočasen odziv v kriznih situacijah vam bodo v dragoceno pomoč, da boste naslednjič lahko hitrejši in učinkovitejši.

2. Izgubljali smo se v podrobnostih.
Krizne situacije so stkane iz mnogih podrobnosti in zlahka se zgodi, da se organizacije in kolektivi izgubijo v njih. Zunanji pogled, ki ga prinese neodvisni strokovnjak, je zato nadvse dragocen. Pomaga namreč pri razmisleku, kaj je v danem trenutku resnično pomembno, kaj je treba narediti takoj in kaj lahko ter tudi mora počakati.

3. Nismo dobro komunicirali.
Transparentna, poštena in hitra komunikacija je ključna za ustrezen odziv v krizni situaciji. Sistem komuniciranja z deležniki mora dobro delovati tako v času miru kot v krizi. Deloval bo, če bodo ključni sodelavci usposobljeni za odzivanje in komuniciranje v najtežjih okoliščinah

4. Sodelavci niso bili dovolj samostojni in samoiniciativni.
Vodenje je ključno. Če sodelavce v mirnem času ustrezno spodbudimo k sodelovanju, iskanju rešitev, odgovornosti in profesionalizmu ter gradimo okolje spoštovanja, zaupanja in varnosti, se bodo tudi v času negotovosti zmogli ustrezno odzvati ter bodo v dragoceno pomoč in podporo.

5. Izgubljali smo stranke.
Če boste okrepili odnos do strank in se potrudili zanje, bodo morda prišle nazaj. Razumeti pa moramo, da imajo kupci veliko izbire in bodo kupovali tam, kjer bodo spoštovani in cenjeni, z njimi, njihovim časom in denarjem pa bodo ravnali spoštljivo in pošteno, tudi v negotovih časih.

6. Izgubili smo drug drugega.
Krizne situacije pretresejo še tako dober in povezan kolektiv, in ko je zelo hudo, se hitro zgodi, da se ta utaplja v obtoževanju in iskanju krivcev. Marsikatera delovna skupnost bo zdaj bolj kot kadar koli prej potrebovala dobro vodenje, veliko razumevanja in empatije, pa tudi precej časa, da se povrne zaupanje in se odnosi okrepijo.

7. Prizadelo nas je, da nas je tako prizadelo.
Krizne situacije so velika preizkušnja za vsako podjetje, organizacijo, vodstvo in kolektiv. V poslovnem svetu smo osredotočeni na uspeh, dosežke, izpolnjevanje načrtov. Kar izgubimo, boli, pa naj bo to del poslov, finančne stabilnosti, odnosov ali zaupanja. Obžalovanje je razumljivo, vendar ne pomaga. Lahko le pazimo, da naslednjič ne bomo ponavljali napak, in se potrudimo, da okrepimo organizacijo, sodelavce in sebe za vse izzive, ki še pridejo.


Dr. Damjana Pondelek je strokovnjakinja za strateški in krizni menedžment, svetovalka vodstvom in kolektivom v zahtevnih okoliščinah.

6 blagovnih znamk pod isto streho